En los orígenes de un negocio, el emprendedor realiza cualquier tarea, desde la más sencilla y rutinaria hasta la más compleja. Al principio, prácticamente todo “pasa por sus manos”. El emprendedor debe asumir su condición de líder cuanto antes, centrarse en las cuestiones estratégicas del proyecto, y crear un equipo alrededor suyo en el que delegar el resto de las tareas.

¿Cuáles serían las cuestiones estratégicas que debería asumir el líder del proyecto?.

1 – Anticipación y visión del futuro.

Henry Ford: “Si le hubiera preguntado a la gente qué quería, me hubieran respondido que un caballo más rápido”.

Cuando el líder se encuentra muy “en la línea de fuego”, puede tender a trazar metas muy a corto plazo, carentes de una visión de contexto tan amplia como se necesita. La visión y alcance del proyecto estarían muy sesgados, y éste podría carecer de la profundidad necesaria.

El líder debería :

a) Desarrollar la visión estratégica de negocio a largo plazo. Definir cómo será el negocio en el futuro.

b) Analizar cuáles son las oportunidades del proyecto en el mercado.

c) Buscar más allá de las fronteras actuales del negocio.

c) Crear y desarrollar los vínculos externos que sean necesarios para garantizar el cumplimiento de la visión.

d) Aprovechar las ventajas competitivas derivadas de las fortalezas existente en el proyecto, y planificar nuevas fortalezas.

2 – Pensamiento crítico e interpretación.

La ambigüedad es inquietante. Cuando nos enfrentamos a ella, puede existir una tendencia hacia la adopción de soluciones rápidas y fáciles, pero que posiblemente no sean las soluciones más adecuadas para el proyecto. Un buen líder estratégico analiza la información de forma crítica desde distintas fuentes y puntos de vista antes de obtener ninguna conclusión. Para ello, es necesario :

a) Determinar las verdaderas causas de los problemas.

b) Analizar la situación en el contexto de la visión del proyecto, determinando posibles soluciones que estén alineadas con los objetivos.

3 – Decisión.

El exceso de análisis puede ser perjudicial. Podemos caer en lo que conocemos como la «parálisis del análisis». Es necesario desarrollar procesos para la toma de decisiones que nos lleven a soluciones «suficientemente buenas». Para ello, es necesario :

a) Centrar la toma de decisiones en aquello que nos lleve al centro de la cuestión.

b) Buscar la solución “eficiente”. Cualquier cuestión es mejorable. Por ello, siempre podremos encontrar una solución mejor. Ahora bien, a veces una pequeña mejora puede incrementar el coste de forma considerable. El líder debe centrarse en la búsqueda de las soluciones eficientes, que son aquellas que se producen con la velocidad y agilidad necesarias, generando el resultado esperado a un coste razonable. El concepto de perfección podría ser ineficiente desde el punto de vista económico.

 4 – Consenso.

El consenso absoluto es algo muy complejo. El líder estratégico debe fomentar un diálogo abierto, generar confianza y comprometer a las distintas personas que participan en cada proceso. Para ello, es necesario :

a) Entender los intereses de terceros, teniendo en cuenta todo aquello que pueda estar oculto.

b) Buscar los “puntos de encuentro” entre las necesidades del proyecto y de las personas que forman parte del mismo.

c) Afrontar cuestiones difíciles cuando éstas generen incomodidad.

5 – Aprendizaje.

Conforme se produce el crecimiento del proyecto, cada vez es más complicado obtener información fidedigna. Debemos realizar todo lo necesario para seguir percibiendo información de la mayor calidad posible. Para ello, es necesario :

a) Fomentar el diálogo sincero, fluido y abierto entre los miembros de la organización para la obtención de información.

b) Analizar la información con celeridad e ir adoptando las medidas que se estimen oportunas para la consecución de las metas establecidas.

c) Generar un marco de diálogo en el que las personas se expresen libremente, sin temor a ser criticadas, y donde los éxitos y los fallos que se producen en la organización se traten con el rigor necesarios.

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